Method Consult
Опыт перевода отдела продаж на управляемый уровень с сохранением существующего объема продаж
Клиент: крупная b2b компания.

Отдел продаж 11 человек. В отделе есть несколько очень опытных и сильных менеджеров.
Единой системы продаж нет.
Распределения клиентских баз нет.
Люди в отделе продаж данной компании привыкли работать автономно, соответственно управления нет. Отдел успешно «торпедирует» любые решения руководства в сторону повышения управляемости.
Уровень развития отдела - стихийный.

Задача: Перевести отдел продаж на следующий уровень развития, а именно в управляемый отдел. Не потерять существующий объем продаж.

Решение: Чтобы не потерять текущий объем продаж было принято решение разделить отдел продаж на две части:
- "старый" отдел продаж, состоящий из опытных сотрудников.
Основная задача этой части отдела продаж - сохранить наработанную клиентскую базу и объем продаж.
- "новый" отдел продаж, в который были набраны новые люди под руководителя отдела. Руководитель управляет отделом, ставит задачи, распределяет клиентскую базу.
Основная задача этой части отдела продаж - привлечение новых клиентов и увеличение общего объема продаж компании.

"Новая" часть отдела продаж управляема.
В ней царит рабочая, достиженческая атмосфера.
Руководитель отдела продаж активно работает: клиентская база сегментируется, под каждую клиентскую группу пишется свой сценарий продаж, ведется работа на увеличение среднего чека.

Процесс:
Через некоторое время после внедрения "новой" части отдела продаж уровень продаж в обеих подразделениях выравнялся. Т.е. новички удвоили результат существующего отдела. Чуть позже отдел «новичков» по оборотом превзошел отдел «стариков».
Опытные менеджеры из "старого" отдела потеряли возможность критически влиять на ситуацию в отделе, ввиду возросшего влияния "новичков".

После этого "Старый" отдел продаж влился в отдел продаж «Новичков» на новых правилах игры. При этом никто из опытных менеджеров не ушел, все сохранились. В итоге опыт, связи с клиентами, «опытных» менеджеров были помножены на технологичное управление «нового» отдела продаж. Также, созданный рядом "новый" отдел подстегнул старых продавцов к развитию.

В итоге отделы слились в единый управляемый технологичный отдел продаж.

Результат:

Плавный переход отдела продаж со стихийного уровня развития на управляемый. За счет разного фокуса у отделов компания не потеряла обороты.
Рост оборотов компании за 1,5 года составил 2,5 раза.

Отдел продаж полностью стал управляемым:
- клиентская база подотчетна руководителю отдела продаж
- менеджеры из "старого" отдела допускают постоянное управление собой
- объединенный отдел продаж не потерял ни одного менеджера
- общая эффективность отдела и средний чек клиента выросли
- в отделе появились "новые" звезды
- опытные менеджеры приняли новые правила игры.