Method Consult

У кого длиннее

Клиент:
крупная компания. В отделе продаж есть явный лидер продаж с выдающимися результатами, делающий до 35% всего оборота отдела, и пользующийся заслуженным авторитетом у коллег.

Задача:
Увеличить оборот компании в 3 раза за 2 года.

Процесс:
В отдел продаж назначен новый руководитель, который имеет успешный опыт создания команд с нуля, но в уже сложившийся коллектив попадает впервые. Лидер отдела продаж явно видел себя на месте руководителя отдела, обижен и встает в оппозицию к новому РОПу. Причем в оппозицию непростую – прилюдно оказывает все знаки внимания и почтения, но при этом настраивает коллег против решений нового руководителя. От попыток разговора уходит вставая в позицию: «Какие ко мне вопросы? Я план перевыполняю? Перевыполняю. А все это вам кажется, вы себе чего-то придумали». Ситуация накаляется тем, что новые менеджеры прислушиваются к лидеру отдела и их управляемость начинает снижаться.

Решение:
Диагностировав проблему, сделали следующее:
1. РОП пообщался со Звездой о том, что перед конторой большие задачи и ему пока не хватит управленческого опыта до них допрыгнуть.
2. Лидеру отдела продаж было сделано предложение становить руководителем группы продавцов, вывести их на выполнение плана и получить при этом управленческий опыт. Поскольку задачи у компании амбициозные, количество продавцов в отделе должно к концу года удвоиться.
3. Разработана программа стажировки лидера отдела продаж как зама РОПа – сначала вводит в строй людей, потом стажируется на оперативном управлении (1,5 – 2 года). Если будет получаться и его самого эта работа устроит – может быть следующий шаг. Плюс в том, что не теряя корней (своей базы) получить опыт руководства (с возможностью отступления если не получится).

Итог:
Звезда согласился, стал куратором 3-х менеджеров. В итоге растить людей у него не получилось. Человек сам убедился в том, что руководящая работа – это немного не то, что он себе представлял, причем за меньшие деньги (уровень доходов звезды был сопоставим с РОПом). Сразу после общения саботаж прекратился, Звезда вернулся в свой статус лучшего продавца, (но процент в обороте за счет ввода в строй новых менеджеров снизился до менее критичных 22%). В итоге человек отработал еще несколько лет как продавец не высказывая претензий на руководящие позиции.

Задачу роста в 3 раза отдел выполнил через 16 месяцев.